Einführungen für neue Aufsichtsratsmitglieder
Prof. Dr. Peter Henning
Der Aufsichtsrat
www.aufsichtsrat.de
Ausgabe 03 / 2022
Unter dem Schlagwort „Professionalisierung des Aufsichtsrats“ definieren vor allem internationale institutionelle Investoren mittlerweile deutlich höhere Erwartungen an Aufsichtsratsmitglieder. Die Qualifikation und Expertise von Aufsichtsräten zählt zu den Schwerpunkten der Corporate-Governance-Diskussion in Deutschland. Der nachfolgende Beitrag zeigt die Wichtigkeit von Einführungskursen für neue Aufsichtsratsmitglieder auf und gibt Empfehlungen für die praktische Umsetzung.
I. Erwartungen an Aufsichtsratsmitglieder
Der Bundesgerichtshof hat bereits im Jahr 1982 entschieden, dass aufgrund des Gebots der persönlichen und eigenverantwortlichen Amtsausübung ein Aufsichtsratsmitglied diejenigen Mindestkenntnisse und -fähigkeiten besitzen oder sich zügig aneignen muss, die es braucht, um alle normalerweise anfallenden Geschäftsvorgänge auch ohne fremde Hilfe verstehen und sachgerecht beurteilen zu können. Erforderlich ist aber nicht, dass jedes Aufsichtsratsmitglied auf sämtlichen Gebieten, auf denen der Aufsichtsrat tätig werden muss, umfassende Spezialkenntnisse besitzt.
Die Mindestqualifikation ist dabei keine feststehende abstrakte Größe. Sie ist unter Beachtung der Verhältnisse der Gesellschaft in typisierender Betrachtung festzulegen (Branche und Größe des Unternehmens, Geschäftsmodell, Risikoträchtigkeit der Geschäfte, Marktumfeld, allgemeine Situation des Unternehmens). Insbesondere müssen die Aufsichtsratsmitglieder in der Lage sein, die Berichte der Geschäftsführung zu verstehen, kritisch zu würdigen und Schlussfolgerungen nachzuvollziehen sowie besondere Haftungsrisiken zu erkennen und zu beurteilen. Erst wenn es sich im Einzelfall zur Erfüllung gesetzlicher oder satzungsmäßiger, mit der vorausgesetzten Sachkompetenz allein nicht zu bewältigender Aufgaben als notwendig erweist, kann es angezeigt sein oder vielleicht sogar zur Pflicht werden, zu einer konkreten Frage externen Rat einzuholen. Nach einem Urteil des OLG Düsseldorf von 2014 ist ein neu in den Aufsichtsrat eintretendes Mitglied darüber hinaus verpflichtet, sich über die bisherige Tätigkeit des Aufsichtsrats Bericht erstatten zu lassen, um das erforderliche Informationsniveau zügig zu erhalten.
Generell lässt sich feststellen, dass kein allgemein feststehender Pflichtenmaßstab hinsichtlich des erforderlichen Informationsniveaus sowie der Ausgestaltung eines Onboarding-Prozesses für neue Aufsichtsratsmitglieder existiert. Jedoch besteht von verschiedenen Seiten die Erwartungshaltung, dass neue Mitglieder idealerweise schon mit Amtsantritt vollwertigen Mehrwert im Plenum und den Ausschüssen liefern. Kandidatinnen und Kandidaten sollten daher schon vor ihrer Bestellung und Wahl durch die Hauptversammlung „fit & proper“, d.h. fachlich und persönlich geeignet sein und sich sehr zügig in die Besonderheiten und Gegebenheiten des neuen Mandatsunternehmens einarbeiten. Andernfalls können schnell Haftungs- und Reputationsrisiken entstehen. Das gilt für die Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer- und der Anteilseignerseite in gleicher Weise.
II. Ausgangslage
1. Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis
Gerade bei großen Unternehmen, die weltweit agieren und auch noch häufig sehr komplex aufgestellt sind, ist es für neue Aufsichtsratsmitglieder häufig sehr schwierig, zügig auf den Erfahrungs- und Wissensstand der Mitglieder zu kommen, die schon sehr viel länger dem Gremium angehören. Diese haben oft einen jahrelangen Vorsprung aus den bisherigen Sitzungen und kennen nicht nur die Sitzungsunterlagen, sondern die diesbezüglichen Diskussionen mit dem Vorstand sehr gut. Es ist daher für die effektive Aufgabenwahrnehmung von Nachteil, nicht bereits seit einiger Zeit dem Gremium angehört zu haben. So haben neue Aufsichtsratsmitglieder in der Vergangenheit immer wieder berichtet, dass sie einige Zeit benötigt hätten, das Unternehmen und die diesbezüglichen spezifischen Besonderheiten zu verstehen, um ihrer Überwachungstätigkeit gegenüber dem Vorstand angemessen nachkommen und diesen insbesondere in Bezug auf die Strategie konstruktiv beraten zu können.
Nicht selten ist sogar noch zu beobachten, dass neuen Mitgliedern mit Hinweis auf die Vertraulichkeit der Aufsichtsratstätigkeit kein Zugang zu sensiblen Unterlagen und Sitzungsprotokollen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse gewährt wird, die vor ihrem Eintritt in den Aufsichtsrat erstellt wurden. Sehr oft fehlt neu in den Aufsichtsrat gewählten Mitgliedern neben dem Aufsichtsratsvorsitzenden zudem ein direkter Ansprechpartner im Unternehmen, der nicht nur auf die wichtigsten Unterlagen verweisen könnte, sondern diese auch erläutern und zur Verfügung stellen kann.
Wichtigstes Ziel eines stukturierten Onboarding-Programms ist es insbesondere, ein angemessenes und schnelles Verständnis der Geschäftsstrategie, der Funktionsweise des Geschäftsmodells und der Unternehmensstruktur zu entwickeln.
Eine gezielte Einarbeitung in die unternehmensspezifischen Themen und Strukturen ist für alle neuen Aufsichtsratsmitglieder, wenn sie nicht schon vorher in anderer Eigenschaft wie z.B. als Vorstandsmitglieder an den Sitzungen teilgenommen haben, wichtig. Dies gilt in besonderem Maße, wenn Kandidaten erstmals eine Aufgabe im Aufsichtsrat übernehmen, nicht auf eigene Erfahrungen aus anderen Aufsichtsratsmandaten zurückgreifen können oder aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Aufsichtsratstätigkeit aus einem anderen Governance-System kommen. Gerade für Letztere ist es wichtig, die Besonderheiten des deutschen zweistufigen Board-Systems und der deutschen Mitbestimmung zu verstehen und auf wesentliche Unterschiede und Verantwortlichkeiten aufmerksam gemacht zu werden.
Bisher sind derartige Programme noch längst nicht in allen Unternehmen etabliert. Insbesondere in nicht börsennotierten Unternehmen fehlen sie noch häufig.
2. Gesetzliche und regulatorische Vorgaben für Einführungen
Eine gesetzliche Regelung für Unternehmen außerhalb der Finanzindustrie, wie neu in den Aufsichtsrat gewählte Mitglieder möglichst zügig und den konkreten Anforderungen der jeweiligen Gesellschaft entsprechend in ihr Amt eingeführt werden, gibt es nicht. Im Aktiengesetz findet sich bisher keine diesbezügliche Regelung. Dieses überlässt es vielmehr den Gesellschaften, hier tätig zu werden. Für Banken, Finanzholding- Gesellschaften und gemischte Finanzholding-Gesellschaften hat der Gesetzgeber aufgrund einer europäischen Richtlinie bereits 2014 eine diesbezügliche Regelung in das KWG aufgenommen. Nach § 25d Abs. 4 KWG müssen diese Gesellschaften angemessene personelle und finanzielle Ressourcen einsetzen, um den Mitgliedern des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans die Einführung in ihr Amt zu erleichtern, damit diese die Struktur, das Geschäftsmodell, das Risikoprofil und die Governance-Regelungen des Instituts sowie die Rolle des Mitglieds/der Mitglieder darin eindeutig verstehen. Ebenso sind nach dem KWG auch Fortbildungsmaßnahmen zu ermöglichen, die dem Mitglied die für die Kontrolltätigkeit erforderlichen Mindestkenntnisse erst verschaffen sollen. Alle neu ernannten Mitglieder des Aufsichtsrats sollten spätestens einen Monat nach Antritt ihrer Position wichtige Informationen erhalten und die Einführung sollte innerhalb von sechs Monaten abgeschlossen sein. Banken müssen sogar unternehmensinterne Richtlinien und Verfahren zur Einführung und Schulung verabschieden (§ 25c Abs. 4, § 25d Abs. 4 KWG), wobei Einführungs- und Schulungsprogramme auf der Basis dieser Richtlinien auch unter Einbeziehung der relevanten Geschäftsbereiche erarbeitet werden sollen. Nach einem Merkblatt der BaFin sollen Einführungs- und Schulungsziele außerdem für konkrete Positionen gemäß ihren bestimmten Verantwortlichkeiten und der Beteiligung an Ausschüssen spezifiziert werden. Die Aufsichtsbehörden sind schließlich von den Unternehmen über den erfolgreichen und zeitgerechten Abschluss der Einführungen zu informieren.
3. Empfehlung im Deutschen Corporate Governance Kodex
Seit dem Jahr 2020, nach Durchführung einer öffentlichen Konsultation, empfiehlt auch der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) aufgrund der gemachten Erfahrungen in der Praxis, dass die Gesellschaft die Mitglieder des Aufsichtsrats bei ihrer Amtseinführung angemessen unterstützen soll.
III. Onboarding-Prozess
1. Individueller Bedarf und Zeitplan
Der Schwerpunkt der Einführungen für neue Aufsichtsratsmitglieder liegt in erster Linie bei unternehmensspezifischen Themen und weniger bei Themen, die auch im Rahmen der generellen Fort- und Weiterbildung für die Aufsichtsratsmitglieder erfolgen könnten. Letztere können auch von externen Personen ohne unternehmensspezifische Kenntnisse durchgeführt werden.
Schon sehr frühzeitig, am besten noch vor der Wahl durch die Hauptversammlung, sollte in Abstimmung mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Vorstand ein für das Onboarding zuständiger Mitarbeiter des Unternehmens auf die vom Aufsichtsrat vorgeschlagenen Kandidatinnen und Kandidaten zugehen und mit ihnen den genauen Bedarf besprechen und festlegen sowie einen entsprechenden Zeitplan erarbeiten.
Im Idealfall kann eine Einführung dann auch schon vor dem Eintritt in den Aufsichtsrat beginnen. In diesem Fall ist allerdings sicherzustellen, dass die Vertraulichkeitsanforderungen beachtet werden. Da ein Kandidat bzw. eine Kandidatin zu diesem Zeitpunkt nicht der gesetzlichen Verschwiegenheitsverpflichtung aus §§ 116, 93 AktG unterliegt, ist es sinnvoll, dies in einer individuellen Vertraulichkeitsvereinbarung schriftlich festzuhalten.
Der Umfang des Einführungsprogramms folgt dem Proportionalitätsprinzip. So steigen in Abhängigkeit von Art, Umfang und Komplexität der betriebenen Geschäfte und der damit erforderlichen Sachkunde auch die Anforderungen an die Einführung. Wenn das neue Aufsichtsratsmitglied zeitnah in einen Ausschuss gewählt werden soll, verlängert sich das Einführungsprogramm ebenfalls. Bisher dauerten derartige Programme bei börsennotierten Unternehmen durchschnittlich häufig zwischen zwei und vier Tagen, teilweise aber auch deutlich länger; kürzer waren diese im Durchschnitt bisher bei nicht börsennotierten Unternehmen.
2. Bereitstellung von Unterlagen
Zunächst ist es wichtig, die neuen Mitglieder mit den wichtigsten Aufsichtsratsunterlagen und Protokollen der bisherigen Sitzungen zu versorgen. Neben den Unterlagen aus den Aufsichtsratssitzungen kommen auch ausgewählte Ausschussunterlagen infrage. Als Richtschnur hat sich etabliert, dass diese den Zeitraum der letzten zwölf Monate abdecken, sodass das neue Mitglied alle im Jahresturnus wiederkehrenden Themen wenigstens einmal sichten konnte. Entscheidend ist aber auch, welche Beschlüsse der Vergangenheit noch nicht vollständig abgearbeitet sind bzw. noch größere Auswirkungen auf die Gegenwart und Zukunft des Unternehmens haben. Für diese Themen sollte der Zeitraum dann auch länger in die Vergangenheit zurückdatieren.
Außerdem sollten die neuen Mitglieder den aktuellen Geschäftsbericht, den letzten Prüfungsbericht des Wirtschaftsprüfers mit allen Anlagen und eine Einführungsmappe mit den wichtigsten Statuten wie Satzung, Geschäftsordnungen von Aufsichtsrat und Vorstand nebst Geschäftsverteilungsplan erhalten. Hilfreich ist es auch, die Kontaktdaten aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder zügig zu bekommen.
3. Zugang zum Datenraum des Aufsichtsrats
Für die Bereitstellung der Unterlagen bietet sich ein internetbasierter Datenraum an, damit die Mitglieder für die Sichtung der einführenden Unterlagen nicht extra anreisen müssen. Wenn der Datenraum des Aufsichtsrats so aufgebaut ist, dass nicht nur die aktuellen Sitzungsunterlagen für die nächste Sitzung verfügbar sind, sondern dieser auch als unternehmensinternes Archiv für alle Mitglieder des Aufsichtsrats genutzt wird, können auch die neuen Mitglieder direkt einen Zugang bekommen und nach einer kurzen Erläuterung der Struktur und des Aufbaus des Datenraums sich selbstständig alle wichtigen Unterlagen erarbeiten.
4. Individuelle Einführungsgespräche
Neben den Unterlagen sind individuelle Gespräche mit den Vertretern der Kernfunktionen im Unternehmen wichtig. In einem ersten Schritt sollte ein neues Mitglied nicht nur den Vorsitzenden des Vorstands, sondern alle Vorstandsmitglieder einzeln treffen. Neben dem Fokus auf das persönliche Kennernlernen wird sich häufig schon das erste Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden um das Verständnis für das Geschäftsmodell und die Erläuterung der Unternehmensstrategie drehen. Ein weiterer wichtiger Agendapunkt dieses Gesprächs ist häufig auch eine erste Einführung in die Besonderheiten der Unternehmenskultur der Gesellschaft.
Die weiteren Gespräche mit den übrigen Vorstandsmitgliedern behandeln meist das jeweils verantwortete Vorstandsressort und dabei sind insbesondere aktuelle Themen für den neuen Aufsichtsrat von Relevanz, die die übrigen Aufsichtsratsmitglieder schon aus den verschiedenen Sitzungen kennen. Nicht selten kommt es auch vor, dass ein Folgetermin vereinbart wird, zu dem das Vorstandsmitglied dann auch wichtige Führungskräfte mitbringt, um die erörterten Themen weiter zu vertiefen und seine Führungsmannschaft vorzustellen. Mögliche weitere Gesprächspartner sollten dann die Vorstandsmitglieder je nach Bedarf nennen, wobei derartige Treffen häufig auch erst später erfolgen.
Auch wichtige Schlüsselfunktionen im Unternehmen wie die Leiter der Internen Revision, der Compliance- und der Rechtsabteilung sowie die führenden Vertreter des Abschlussprüfers sollten persönlich gesprochen werden. Auch sollte bereits im Rahmen der Einführung ein Vertreter des Unternehmens für ein Gespräch zur D&O-Versicherung und der Frage, ob die Gesellschaft einen Selbstbehalt für ihre Aufsichtsratsmitglieder vereinbart hat, zur Verfügung stehen.
Darüber hinaus werden auch immer Gespräche mit weiteren Aufsichtsratsmitgliedern ein wichtiger Teil des Einführungsprogramms sein, um aus erster Hand einen ersten Eindruck zum Meinungsstand innerhalb des Aufsichtsrats in Bezug auf aktuell erörterte Themen zu erhalten. Gespräche sollten außer mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden insbesondere auch mit den Ausschussvorsitzenden, dem stellv. Aufsichtsratsvorsitzenden und Vertretern der Arbeitnehmer- und der Anteilseignerseite geführt werden.
5. Teilnahme als Gast an Ausschusssitzungen
Eine weitere Möglichkeit, sich als Teil der Einführung zeitnah über die Arbeit des Aufsichtsrats zu informieren, ist die Teilnahme als Gast an den Sitzungen der Ausschüsse des Aufsichtsrats. Da die Ausschüsse in erster Linie die Aufgabe haben, wichtige Themen des Aufsichtsrats intensiv für das Plenum vorzubereiten, besteht hier eine weitere Möglichkeit, sich inhaltlich einzuarbeiten und auszutauschen. So kann das neue Mitglied zügig einen guten Eindruck von den unternehmensspezifischen Interaktionen zwischen Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern in verschiedenen Situationen erhalten.
IV. Ansprechpartner im Unternehmen
Ein konkreter Ansprechpartner im Unternehmen für das gesamte Einführungsprogramm erleichtert dessen Umsetzung. Mitarbeiter in einem Corporate Office oder Aufsichtsratsbüro können hier gut unterstützen, Prozesse effizient aufsetzen und ihre Umsetzung steuern. In enger Abstimmung mit dem neuen Mitglied werden sie einen Entwicklungsplan erstellen, die Gesprächstermine koordinieren, die Unterlagen der vergangenen Sitzungen zur Verfügung stellen und ggf. erläutern, Fragen beantworten bzw. weitere Hinweise geben.
V. Fazit
Die Professionalisierung des Aufsichtsrats schreitet weiter voran. Aufsichtsratsmitglieder werden immer mehr gefordert, sowohl in Bezug auf die fachlichen wie auch die zeitlichen Anforderungen. Systematische Einführungen erleichtern den schnellen Einstieg. Hierfür ist ein auf das neue Mitglied zugeschnittenes Programm notwendig. Die Einführung sollte sehr frühzeitig beginnen und in einem überschaubaren Zeitrahmen durchgeführt werden. Ein fester Ansprechpartner mit entsprechender Fachexpertise und Nähe zum Aufsichtsrat ist hilfreich. Ansonsten besteht die Gefahr, dass unzureichend eingeführte und informierte Aufsichtsratsmitglieder wertvolle Zeit verlieren.